La estrategia se refiere a la forma en la cual competirá una empresa para posicionarse y expandir sus operaciones en el mercado. Es el cuarto paso del proceso de planeación estratégica en donde se aplicará la imaginación y capacidad dc competición para asegurar un sitio de la empresa en el mercado.
Las estrategias denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Anthony las define como el resultado del proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios de éstos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos. Chandler define la estrategia como la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo, y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas.
La mayoría de las estrategias, sobre todo en el campo de los negocios, se ajusta al concepto militar tradicional al incluir consideraciones competitivas. Por ejemplo, un productor extranjero de automóviles seleccionó la estrategia de ofrecer al altamente competitivo mercado estadounidense un auto pequeño, de bajo precio, que daba un gran rendimiento de millas por galón de combustible, fácil de manejar en áreas congestionadas y de estacionar, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores que no han sido atendidos en estos aspectos por empresarios locales. En esta estrategia se encontraban todos los elementos del concepto militar tradicional: competidores, un mercado que no era lo suficientemente grande para satisfacer a todos los productores competitivos y una brecha que ofreció a un adversario la oportunidad.
La estrategia de una organización constituye el eje central en tomo al cual giran otras actividades principales de ella. Es a largo plazo y de gran alcance; engloba y controla las acciones más importantes de la organización y es un determinante básico de su éxito o fracaso en el transcurso del tiempo.
Características de la estrategia:
1. Horizonte temporal: la palabra estrategia se emplea para describir actividades que comprenden un amplio horizonte de tiempo, en relación con el tiempo que se tarda en efectuarlas y que se tarda en observar su impacto.
2. Final: pese a que las consecuencias de seguir una estrategia determinada tal vez no sean evidentes durante mucho tiempo, su impacto final será importante.
3. Concentración de esfuerzo: una estrategia eficaz por lo general suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante reducido de fines.
4. Patrón de decisiones: aunque algunas compañías necesitan hacer sólo algunas decisiones importantes a fin de poner en práctica su estrategia seleccionada, la mayor parte de las estrategias exigen que ciertos tipos de decisión sean tomados con el tiempo. Esas decisiones han de apoyarse entre sí.
5. Capacidad de penetración: una estrategia engloba un amplio espectro de actividades, las cuales incluyen desde los procesos de asignación de recursos hasta las operaciones diarias.
Podemos hacer una distinción en cuanto al nivel en el que se desarrolla dicha estrategia y de la cual se desprende la siguiente clasificación:
Estrategia empresarial
Cuando las operaciones de la empresa están diversificadas en distintos sectores industriales y en distintas regiones geográficas, es necesario establecer primero la estrategia de todo el corporativo para después proponer la de cada una de las unidades de negocios que la integran, y así garantizar que éstas se adecuan a la estrategia global.
Un excelente marco de análisis es el que propuso el Grupo Consultor de Boston (matriz BCG), cuya figura se aprecia en la figura siguiente.
La matriz del BCG atiende a dos variables: en el eje de la Y se mide el crecimiento del sector industrial desde bajo hasta alto, y en el eje de la X se mide la participación relativa en el mercado desde baja hasta alta. Lo que da por resultado la matriz en donde se clasifican las distintas empresas del corporativo
Estrellas. Las unidades estratégicas de los negocios o productos que tienen gran participación en un mercado de crecimiento rápido. Las estrellas generan efectivo pues una gran participación en el mercado suele acompañarse de una considerable rentabilidad.
También usan mucho efectivo pues deben gastar más recursos que destinan a la expansión.
Vacas productoras de efectivo. Tienen una fuerte participación pero en un mercado con baja tasa de crecimiento. En consecuencia, aunque generan efectivo no lo usan todo.
Interrogantes. Por su participación en un mercado con una alta tasa de crecimiento, necesitan efectivo si quieren competir. Pero como tienen poca participación en el mercado, no hay la seguridad de que con grandes gastos consigan conquistar una participación mayor.
Perros. Tiene poca participación en el mercado y, por lo mismo, genera menos efectivo del que necesita para sobrevivir. Puesto que también se encuentra en un mercado de escaso crecimiento, no es candidato atractivo para invertir en él.
El primer paso en la administración del portafolio o cartera de los productos o negocios consiste en identificar las estrellas, las vacas productoras de efectivo, los interrogantes y los perros. El segundo es tomar decisiones respecto a la asignación de inversión a cada uno. Las ideas habituales son asignar a las estrellas todo el efectivo que necesitan para crecer, "ordeñar" el efectivo de las vacas y destinarlo a otros productos con mayores necesidades y perspectivas, dejar morir de inanición a los perros y analizar y decidir cuánto efectivo se asignará a los interrogantes.
Estrategia de negocios
Son estrategias que se diseñan en particular para cada unidad de negocios del corporativo e igualmente sirven para afrontar la competencia cuando se trata de un solo negocio.
Mapas de sector estratégico
Los mapas de sector estratégico son gráficos constituidos por pares de variables diferenciadas entre sí para posicionar con esos criterios a la organización y visualizarla en relación con la postura que guarda respecto a sus competidores.
En estos gráficos se puede determinar cuáles deben ser los movimientos estratégicos a realizar. así como prever cuáles son los movimientos que harán los competidores. con la posibilidad de adelantamos a ellos.
Resaltan cuáles son los más fieros competidores considerados desde diferentes variables estratégicas, y es posible dar un seguimiento a su gestión y realizar escenarios utilizando tecnología como el sistema de soporte a las decisiones para realizar mejor la estrategia competitiva.
Estrategias genéricas para afrontar la competencia empresarial
Las empresas tienen ventajas competitivas. Se pueden explotar tres grandes tipos de estrategias:
Costos: ser un productor de bajos costos.
Diferenciación: hacer un producto diferente a los demás.
Nicho: enfocarse a un segmento del mercado.
• Estrategias genéricas de Poner
Michael Porter propone tres estrategias generales o genéricas: diferenciación, liderazgo en costos y alta segmentación. Se les llama genéricas por ser aplicables a toda clase de situaciones competitivas. El problema radica en descubrir cuál se adapta mejor al perfil propio de las fuerzas y debilidades de la empresa frente al patrón de amenazas y oportunidades presentes en su ambiente competitivo.
Diferenciación. Cuando una empresa o una unidad estratégica de negocios trata de establecer una identidad bien definida para un producto o servicio, los distingue de los de la competencia. y esto 10 hace basándose en la calidad, servicio o diseño. Burger King, por
Ejemplo, procura distinguirse de McDonald's Y otras cadenas semejantes. "Como a usted
le guste" es el eslogan de Burger King e indica que en sus establecimientos el cliente puede satisfacer sus preferencias por ingredientes especiales en la preparación de su hamburguesa.
Liderazgo en costos. El liderazgo en costos consiste en competir produciendo Y vendiendo bienes o servicios que no se distinguen de los de la competencia pero que cuestan menos. Durante unos años. Texas Instruments lncorporated (TI) redujo los precios de calculadoras Y relojes digitales a un mayor precio de la curva de experiencia; en otras palabras, disminuir los costos por unidad controlando los costos de diseño y manufactura Y produciendo cantidades más elevadas le dio a esa empresa el extraordinario resultado de competir exitosamente con las compañías japonesas.
Enfoque a un nicho. El enfoque (alta segmentación) significa encontrar un nicho en el mercado y obtener recursos para competir en él, en vez de enfrentarse directamente a todos los rivales. Puede referirse a determinados productos o servicios, a grupos particulares de clientes o ciertas regiones, pero siempre trata de fijar públicos meta a través de un método selectivo. Hay compañías de seguros que se especializan en asegurar a los conductores cuyos antecedentes los hacen un riesgo inaceptable para otras compañías que compiten en el mercado principal con su gama limitada de precios.
Estrategia funcional
Así como se define una estrategia para un grupo empresarial y para cada una de las empresas que lo in le gran, a continuación debe establecerse una estrategia específica para cada una de las funciones o áreas clave que integran la empresa en particular.
Las principales áreas para el funcionamiento de cualquier empresa son las actividades de finanzas, producción, recursos humanos, mercadotecnia, además de logística, calidad, innovación, sistemas de información, entre otras, que en algunas grandes empresas por su relevancia estratégica se integran como una función básica en el diseño de su estructura. Así se puede hablar de la estrategia de mercadotecnia, de producción, etc. de una empresa con la seguridad de que se tratan los asuntos específicos de esa función, desde luego tomando en cuenta las interrelaciones con las demás funciones.
Para determinar las estrategias funcionales se usa como referencia la estrategia empresarial, en la que se verifica que exista un empate con dichos criterios, entendiendo que las estrategias funcionales coadyuvan a la estrategia empresarial.
Una vez definidas las estrategias funcionales, se tornan las decisiones a corto plazo que integrarán los planes anuales o de menor tiempo, en donde se aclaran los detalles de las actividades y se utilizan las distintas herramientas para aterrizar los planes operacionales.
• Implantación de la estrategia
Enfrentar la realidad de la tarea de encaminar las estrategias para que nos conduzcan a las metas requiere un sistema que tome en cuenta todos los factores, y que tiene como eje central el liderazgo y como variables básicas los recursos humanos, la cultura organizacional, la logística de aplicación y una realimentación del desempeño.
La implantación de las estrategias exige el compromiso total de la alta dirección, en donde sea visible la participación directa de los ejecutivos para la aplicación de todos los cambios resultantes. Sólo un liderazgo transformacional (capaz de generar un crecimiento individual y de involucrar el ego de las personas logrando que se apropien de los objetivos e ideales de la empresa) y contingencial (capaz de adaptarse sin generar desgastes a las cambiantes situaciones que ocasionan problemas y oportunidades para las empresas), logrará servir de guía para que todos encaminen sus esfuerzos a garantizar el éxito de las estrategias.
Las personas son quienes lograrán los resultados deseados en la medida en que se les trate como personas maduras. pensantes y comprometidas, en otras palabras, facultadas para lomar decisiones. Debe generarse un ambiente agradable en donde todos estén informa. dos y capacitados para que puedan recibir el reto del crecimiento sostenido de la empresa.
A continuación, se debe garantizar el tener una cultura organizacional que responda a las nuevas necesidades, como el manejo de información, decisiones delegadas a equipos autoadministrados. Tener convencimiento de la gestión de la calidad total y de la práctica de los negocios con responsabilidad y ética.
Poner en práctica las estrategias requiere establecer prioridades acordes con la situación que guardan los recursos, que sean factibles y sostenidas financieramente.
Las estructuras deberán adaptarse de acuerdo con los diseños requeridos, lo que puede ocasionar eliminación de puestos, creación de otros nuevos y un cambio general de funciones para la mayoría de las personas.
LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (factores internos)
Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
1) El liderazgo general en costos
2) La diferenciación
3) El enfoque
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987).
1) Estrategia de liderazgo en costos
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del precio.
2) Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único.
Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es que los competidores podrían desarrollar formas de copiar las características de diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
3) Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general.
Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).
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